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随着AI和自动化的普及，供应链风险管理正从专家的专属能力转变为高管的核心职责。领先的企业将AI嵌入数据驱动决策，通过明确战略目标、夯实数据基础、推进人机协作、聚焦关键风险领域，并强化与供应商的透明协作，实现从被动应对到预测性管理的转变。

随着AI和自动化在供应链风险管理中占据核心地位，供应链高管的角色正在迅速演变，风险分析不再是大咨询公司或专业分析师团队的专属领域。易于使用、基于AI的风险平台正助力高管们快速、准确且大规模地生成预测性洞察。因此，那些过去难以预见供应链中断的组织，如今能够模拟场景、评估脆弱性，并基于实时情报自信地采取行动。

这种先进分析的普及化，提高了对优秀供应链领导力的要求。高管们不仅需要理解风险洞察，还需从战略层面加以应用，将复杂数据转化为全球运营中的实际行动。那些获得最大优势的领导者，是那些主动将AI融入数据驱动决策中的人，而非将其视为附加组件或实验性试点项目。

现在的问题是：当供应链领导者最需要加速风险管理成功时，该如何实现?

以下五项关键实践，可在强化长期韧性的同时，最大化AI的价值。

1. 明确目标与愿景

第一步是为基于AI的风险管理制定目标驱动型战略，供应链高管必须首先明确未来一个季度及未来十年想要实现的目标，这一目标应与企业目标直接对齐，如减少生产停机时间、提高准时交付(OTIF)表现、确保深层供应链的《维吾尔强迫劳动预防法案》(UFLPA)合规性，或降低物流和加急货运支出。当领导者在企业目标的背景下构建AI应用时，就能确保风险分析推动业务影响，而非产生有趣但未被利用的数据。

明确的目标还能阐明韧性如何融入五年和十年增长计划。例如，拓展新地区的公司可能需要更复杂的地缘政治或监管风险模型。扩展产品线的组织可能需要评估新供应商，以了解他们会给业务带来哪些风险。缺货会对新产品发布产生负面影响，并破坏促销活动。追求净零排放承诺的组织可能需要更深入地了解范围3排放和供应商可持续发展实践。通过首先确立清晰的愿景，领导者能够使AI投资与最重要的问题保持一致，避免技术干扰，并确保可衡量的ROI。

向组织阐明这一目标，有助于在影响供应链绩效的各个职能部门之间建立一致性。财务、采购、运营、可持续发展和IT部门都在风险管理中发挥作用，且都必须了解业务想要实现的目标。当团队共享统一的长期愿景时，AI的采用路径将更加协调、一致且有效。

2. 拥抱数据驱动文化，投资高质量洞察

高质量数据仍是有效AI最重要的输入。没有干净、及时且全面的数据集，即使最先进的模型也会提供不可靠的洞察。对于供应链高管而言，这意味着要致力于数据治理实践，确保供应商记录、物流信息、环境条件、合规报告和货物跟踪等数据的准确性。数据驱动文化鼓励团队将数据视为企业资产，而非运营的副产品。

要建立这种文化，高管必须以身作则，明确测量、透明度和问责制的期望。

除了内部数据，供应链领导者还必须考虑最合适的外部供应链风险数据来源。数据从何而来?数据提供者具备哪些专业知识?信息是如何验证的?通用数据以及仅基于AI的警报，会导致产生过多无关或无法采取行动的警报。针对特定供应商、运输路线、运输节点、仓库和其他设施，基于AI且经过人工验证的供应链风险信息，将减少警报疲劳。

随着时间的推移，持续投资数据质量的组织将比将AI视为一次性技术采购的竞争对手获得累积优势。

3. 在整个企业中促进人机协作

AI不会取代供应链专业知识，而是会放大它。不过，这里需要提醒一句。劣质数据会导致变异性、主观性和AI幻觉。没有良好的数据输入，AI输出将具有误导性，甚至完全错误。这与我之前关于优质数据重要性的观点相呼应，但更重要的是，要明确你想要实现的目标愿景。人类监督对于确保AI项目有助于实现这一目标，而非阻碍它，是必要的。

取得最佳成果的领导者会设计一种“人在环中”的系统，其中AI处理计算复杂性，而人类则提供情境判断、关系技能和战略思维。

这种平衡的方法使团队能够做出更快、更准确的决策，同时保留供应链运营所需的细微差别。目标不是自动化人类责任，而是提升它。

高管应鼓励团队将AI视为加速分析的伙伴，而非提供不容置疑答案的黑箱。当人类和机器有效协作时，组织能够更早地识别新兴风险、评估更多场景，并在数分钟而非数天内做出响应。这种混合模型还有助于减轻供应链专业人员的认知负担，使他们能够专注于谈判、场景规划和战略对齐。

建立人机协作还需要培训和变革管理。许多领导者低估了团队采用新工具所需的时间，尤其是当这些工具挑战长期存在的流程时。提供指导、清晰的工作流程和实验机会有助于团队建立信心。随着时间的推移，将协作工作流程嵌入日常运营的企业将变得更加敏捷、更具预测性，并更能应对中断。

4. 绘制关键事项图并确定战略重点领域

即使使用AI，试图监控全球供应链中的每个供应商、运输路线和变量也会产生大量噪音。领导者必须抵制跟踪一切的诱惑，转而关注代表最高风险、最大财务暴露或最重要战略意义的领域。这种“绘制关键事项图”的方法有助于高管高效分配资源，同时确保AI模型针对真正影响绩效的因素进行调整。

首先，企业应确定最有可能影响其业务的风险类别。根据企业的性质，地缘政治不稳定、气候事件、劳动力短缺、港口拥堵或供应商破产等风险将最为紧迫。企业应将这些风险与关键供应商、单一来源依赖、关键物流路线和创收产品线进行映射。结果是形成一个高清晰度的风险图景，突出AI驱动的洞察能创造最大价值的领域。

然后，领导者可以制定有针对性的计划，如加强对二级和三级供应商的监控。如果没有AI监控，在关键三级供应商发生火灾等中断事件时，你可能需要长达90天才能得知。而提前通知则能为你提供3个月的准备时间来解决问题，避免影响生产。

此外，监控关键子层级供应商可以为你提供中断可能发生的早期指标。例如，大规模裁员可能表明财务状况不佳，或劳资谈判紧张可能表明罢工的可能性。

这些重点计划能快速取得成果，激发企业的动力，并向利益相关者证明AI的价值。

5. 促进供应商协作与透明度

最后，有效的风险管理是一项团队运动：供应商、物流提供商和价值链上的所有利益相关者都发挥着作用。企业不能再将供应商视为交易型供应商，或将物流提供商视为仅仅是送货司机。相反，他们必须将供应商视为共享生态系统中的合作伙伴，共同追求韧性、可持续性和长期绩效。牢固的供应商关系能改善数据共享、沟通速度和联合问题解决。

建立这种透明度通常需要高管围绕数据访问、风险报告和协作协议建立明确的期望。当供应商了解分享信息是有益而非惩罚性的时，他们将更愿意参与深层供应链可见性计划。这反过来又能实现对从社会合规违规到产能限制再到环境暴露等一切情况的更准确建模。

供应链高管还应考虑为供应商提供培训和支持，帮助他们采用自己的AI工具和分析。当供应商能够独立识别风险时，他们会更早地向企业发出警报，并有助于形成更主动的风险态势。这种协作框架创造了一种网络效应：随着每个合作伙伴加强自身能力，整个价值链将变得更加坚韧。