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任何人在晋升新岗位后，都需要一段适应期来摸索高效开展工作的方法。而从个人贡献者转型为管理者，这个适应过程往往会更具挑战性。我们对销售经理的成长轨迹都不陌生：他们曾是顶尖销售代表，怀揣职业晋升的抱负，恰逢管理岗位出现空缺，便顺势走上管理岗位，开始带领一支销售团队。

顶尖销售代表的成功，往往源于一些他们自己都未曾完全察觉的特质。他们怀揣着 “使命必达” 的信念去冲刺业绩指标，而实际上，他们骨子里自带一种自律性，能够持之以恒地执行那些通往成功的关键行动 —— 比如持续开发潜在客户、拓展人脉资源、搭建销售漏斗、筛选优质商机，以及跟进现有客户维持客源。他们始终遵循一套明确的工作流程，只是这套流程早已内化为本能，他们自己甚至都没意识到这一点。

打造一支优秀的销售管理团队，是销售团队取得成功的核心关键。销售经理作为一线管理者，其能力高低足以决定一家企业的兴衰，因为他们对每位销售代表的业绩表现都有着最直接的影响。据调查，顶尖销售经理每年能比业绩垫底的同行多创造2500万元的销售额。没错，就是每位经理每年多创收2500万元！不妨根据你公司的销售经理人数算一笔账 —— 这笔业绩增量的累积速度会相当惊人。

只要遵循一套经过实践验证的成长路径，每位销售经理都能在职业生涯中实现从 “合格” 到 “卓越” 的跨越。以下为你梳理销售经理成长的五大常见阶段：

阶段一：业绩导向期

许多新晋销售经理，或是就职于技术与企业文化都 “止步不前” 的企业的管理者，都处于这个阶段。这类销售经理只关心两件事：哪些单子能成交，以及团队成员各自的销售额。除此之外，其他一切都无关紧要。

一对一沟通几乎从未开展，他们最想知道的，就是本月有哪些待成交订单，以及自己如何介入这些订单，帮助团队更快拿下客户。虽然我们都理解聚焦业绩结果的重要性，但这类销售经理却完全忽视了，正是销售流程才是驱动业绩达成的核心因素。

最终，销售经理会逐渐意识到，团队并非所有人都能本能地驾驭销售全流程，于是，他们便会迈入第二个阶段。

阶段二：激励驱动期

在这个阶段，销售经理开始梳理销售流程中被团队遗漏的关键步骤。例如，他们可能会发现，部分销售代表容易被客户服务问题或方案撰写工作分散精力，导致本该收尾的订单迟迟无法成交；还有些销售经理会注意到，团队成员在开发新客户、针对优质客群搭建销售漏斗上投入的时间严重不足。

此时，销售经理开始认识到销售工作的流程属性，也明白身为管理者，自己的职责是合理调配资源，最大化团队的产出效益。他们不再是单打独斗的销售代表，而是要对团队的人力成本负责，必须想办法提升团队的整体产能。为了引导团队养成正确的工作习惯，管理者会开始采用激励机制、销售竞赛和业绩排行榜等方式来调动团队积极性。这种方法往往能奏效，尤其是在团队首次接触这类激励模式时 —— 它既能帮助团队成员聚焦目标，额外的奖励机制也能让枯燥的销售工作变得更有吸引力。

但久而久之，销售经理会发现，这种方式虽然在初期效果显著，却不具备可持续性。毕竟他们不可能每月都组织竞赛，也没法对所有工作都设置额外奖励。于是，他们便会进阶到第三个阶段。

阶段三：流程规范期

进入这一阶段，销售经理会为团队制定一套更清晰的销售流程，同时明确销售漏斗的管理标准与关键业绩指标（KPI）。这些标准和指标的初步设定，往往源于销售经理的行业直觉，而后会通过观察进一步优化 —— 比如借鉴顶尖销售的一贯做法，补齐中游和下游销售常忽视的环节。尽管此时管理者仍将成交作为核心目标，但他们已经深刻理解 “过程决定结果” 的道理。

在这个阶段，每位销售代表都清楚地知道团队对自己的具体要求：比如每月需要完成多少次新客户拜访、搭建多少金额的销售漏斗、采用统一标准筛选及剔除商机、维持合理的销售漏斗覆盖率（即现有优质商机与业绩目标的比例），以及掌握一套可靠的业绩预测方法。整个团队有了统一的沟通语言，通过数据分析，销售经理和团队成员得以让销售工作变得更具客观性。

相较于最初 “只看成交” 的阶段，这已经是一次巨大的飞跃。但销售经理很快会发现，尽管数据指标和报表很有价值，但如果自己不持续强调其重要性，团队成员就很难一直将注意力聚焦在这些指标上。于是，他们便会迈向第四个阶段。

阶段四：教练赋能期

到了这个阶段，销售经理开始推行 “闭环管理流程”。其核心逻辑是：在第三阶段，管理者已经明确了需要重点管控的关键指标；而在本阶段，他们会通过每周的团队会议和一对一沟通，与销售代表定期复盘这些指标的完成情况。随着管理经验的积累，销售经理开始真正领悟到 “教练” 二字的深层含义 —— 他们不仅要为团队设定愿景、制定执行计划，更要帮助每一位销售代表打磨专业技能，实现个人成长。

当各项运营指标的监控机制落地后，管理者可以实时跟踪数据动态，团队成员也清楚这些指标的重要性，以及自己需要对指标结果负责。当然，管理的核心不全是冰冷的数字，但这些指标可以作为教练辅导的有效抓手。例如，如果某位销售代表未能完成月度新增销售漏斗的目标，管理者就会明确知道，对这位员工的辅导重点应当放在商机开发上。在这个阶段，销售经理已经逐渐成长为一名真正的销售领导者。

随着管理者和团队成员越来越清楚自己的工作重心，他们对数据的需求也变得更加个性化、实时化。当他们只能在每周结束后复盘数据时，往往会因无法改变既成事实而感到挫败。正是这种需求，推动着销售经理进入第五个阶段。

阶段五：战略协同期

在这个最高阶段，从企业高管层，到销售经理，再到一线销售团队，整个组织实现了完全的战略对齐。对于销售流程的关键步骤和考核指标，所有人都有着统一的认知；每位销售代表都拥有个性化的数据指标和业绩目标；并且，每个人都能实时查看自己的业绩进度。无论何时，销售经理都能通过数据一眼看出团队在关键指标上是领先还是落后，从而及时调整策略，确保团队始终走在达成目标的正轨上。

销售代表再也不用等到团队会议或一对一沟通时，才知道自己的业绩情况 —— 他们可以随时掌握自己的工作进度。这个阶段还能极大缩短新员工的适应周期：新入职的销售代表能拿到一套明确的量化指标，入职后便可立即投入工作，比如明确知道自己每月需要完成多少次客户拜访、搭建多少销售漏斗、维持多少漏斗覆盖率等。更理想的是，这些目标可以根据销售代表的经验动态调整，实现逐级递增。如此一来，新员工无需等待 3-6 个月才能开单、证明自己的价值，而是从入职第一天起就能按计划执行工作，并且清楚自己正朝着业绩达标的方向稳步前进。

总结

一名经验丰富的销售经理，往往会融会贯通上述所有阶段的管理方法。这五个阶段并无优劣之分，而是为销售团队提供了一套清晰的成长框架 —— 借助这个框架，你可以明确自己当前所处的阶段、需要改进的方向，并制定出切实可行的提升计划。

本文转载自 雪兽软件
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