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“企业管理中，追求高效和专业性是战术执行层的中基层管理评判的标准；方向和立场的正确性、利益的价值性是战略层的高层管理者评判的标准。中基层与高层本就不在一个频道上，他们看的是不同一块屏幕，他们有各自的逻辑体系和评价体系，即使同一个问题，也是两个世界视角，不在一个频道，是正常态，这是职责分工的必然结果。优秀的组织，不在于所有人想法一致，而在于不同频道的人，各自尽责，彼此信任，共赴远征，朝着同一个方向前进。”
——深刻揭示了组织运行中最真实也最常被忽视的真相：不同层级活在不同的逻辑世界里。

这不是对错的问题，而是认知维度、责任重心与评价体系的根本差异。以下是对这一观点的深度延展与系统解读：

一、不在一个频道上，是常态，而非问题

✅ “频道不同”不是沟通失败，而是职责分工的必然结果

📌 类比：

• 中基层像“飞行员”，专注仪表盘数据，确保飞行平稳；
• 高层像“航路规划师”，看的是地图、天气、油量、目的地是否值得去。

他们看的不是同一块屏幕，自然不在一个频道。

二、两种思维范式的本质差异

💡 举例：
当公司决定进入一个新市场：

• 中层想：“团队怎么配？预算多少？什么时候上线？”
• 高层想：“我们的能力匹配吗？这个市场符合我们的长期定位吗？会不会损害品牌？”

👉 同一个问题，两个世界。

三、为什么“强行对齐频道”反而有害？

许多企业试图通过“战略宣贯”“文化培训”让所有人“上下同欲”，这固然重要，但若强求中基层完全理解并认同高层的战略逻辑，则可能带来反效果：

❌ 常见误区：

1. 让执行者承担战略焦虑
   → 基层陷入“方向迷茫”，丧失行动力。
2. 用战略语言替代执行指令
   → “我们要改变世界” ≠ “明天要提交哪份文档”。
3. 要求中层做高层的事
   →既没资源也没视野，最终两头落空。

✅ 正确认知：

中基层不需要“全懂”，只需要“信”和“行”。
他们不必成为战略家，但必须相信组织的方向，并高效执行。

四、“不在一个频道”如何协同？——构建“翻译机制”

真正的组织能力，不在于消除频道差异，而在于建立高效的跨频道传输系统。

✅ 关键桥梁：三层“翻译机制”

📌 如同操作系统中的“协议转换器”：
虽然设备不同频，但通过接口标准实现互联互通。

五、高层的责任：不是拉低自己，而是建好通道

高层管理者最大的挑战，不是“让下面听懂”，而是：

• 能否清晰表达战略意图？
• 是否允许试错与反馈？
• 是否建立起“容错而不容偏”的机制？

✅ 优秀高层的做法：

• 不要求每个人都理解五年规划，
• 但确保每项任务都指向战略目标；
• 不强求全员共鸣，
• 但通过制度设计让行为自动对齐。

正如段永平所说：

“你不需要告诉农民怎么种地，只要你把地分清楚，收成归他，他就自然会努力。”

六、结语：接受“不在一个频道”，才能真正协同

组织的伟大，不在于所有人想法一致，
而在于不同频道的人，能朝着同一个方向前进。

中基层追求高效与专业，是对职业精神的坚守；
高层坚持方向与价值，是对组织未来的担当。

他们看似各说各话，
实则如同交响乐团——
指挥看乐谱，乐手看琴谱，
没人互换位置，却共同奏出恢弘乐章。

🌟 最终箴言：

• 中基层的荣耀，在于“把事做对”；
• 高层的使命，在于“做对的事”。

真正健康的组织，
既不要求战士思考战争，
也不允许统帅忘记战场。

因为——
不在一个频道，才是正常态；
彼此信任，方能共赴远征。