绵阳市网站建设_网站建设公司_JavaScript_seo优化

目录

一、产供销一体化不是合并部门

第一步：搞准需求

怎么把需求搞准？

怎么办？

第二步：打通数据和流程

简单来说，流程要形成闭环，不能断档

常见问题

问题一：让部门利益凌驾于公司目标之上

问题二：重技术轻人

问题三：追求完美，想一步到位

最后总结

我做制造、供应链这行十几年，见过太多企业被产供销脱节折腾得够呛。

• 销售接了大单，满心欢喜跟客户拍胸脯，转头找生产对接，生产却说做不出来；
• 生产按计划赶了一大批货，等着销售出单，结果销售说市场变了卖不动；
• 仓库里原材料堆得满满当当，生产线却等着缺料停工。

你是不是也遇到过这种情况？

这些问题看着是单个部门的事，其实根源就一个：产供销没打通，各干各的，内耗严重。

今天就用实打实的经验，跟大家聊聊产供销一体化到底该怎么搞。

顺便分享一份整理好的制造业一体化经营管控看板模板，能够应用于制造、营销、库存、生产、设备管理、能耗及财务等企业运营场景，助力产供销一体化。需要自取：https://s.fanruan.com/mbcrh

一、产供销一体化不是合并部门

不少老板对产供销一体化的理解，完全走偏了。

他们觉得，把销售、生产、供应链三个部门合在一起，或者定个统一的KPI，就算实现一体化了。说实话，我第一次听到这种想法，都替他们着急。

说白了，产供销一体化的核心，是让销售知道能卖什么、生产知道该做什么、供应链知道该备什么，信息互通、动作同步，做到不积压库存、不耽误订单、不浪费成本。

我之前服务过一家做机械部件的企业，老板一开始就犯了这个错，强行合并三个部门。结果权责不清，遇事互相推责，反而比之前更乱。

后来调整思路，没动组织架构，只打通了信息和协同机制。三个月后，库存降了20%，订单交付时间从25天缩到了15天。

话说回来，形式真的不重要，关键看协同。三个部门朝着同一个目标发力，比什么都强。你懂我意思吗？

第一步：搞准需求

产供销脱节，大多是从需求预测不准开始的。

销售凭感觉报订单，生产按预测排计划，最后不是供过于求就是供不应求。是不是觉得很无奈？

怎么把需求搞准？

用过来人的经验告诉你，别靠销售拍脑袋，也别靠老板凭经验，得靠数据+协同。

我帮不少老板落地过需求评审会，统一做法是每月 5 号开会，销售、生产、供应链必须都到场，少一个都不行。我给大家整理了一张需求评审会各部门需提交材料的表格，可以作为参考：

大家坐在一起核对：

• 销售说下个月要卖1000套，
• 供应链得说“关键原材料A，供应商供货要10天，能不能保证？”
• 生产得说“我们最大产能1200套，但下半个月要检修设备，最多能产900套”。

最后一起调整，把需求定在900套。销售负责跟重点客户沟通交货时间，供应链提前锁定原材料，生产排好计划。

但是这里有个坑是，需求预测不可能100%准确。

怎么办？

你可以设个弹性区间，预测900套，生产按950套准备产能，供应链按1000套备核心原材料。既不浪费，又能应对突发订单。

你是不是也有过销售接了大单，生产却做不出来的经历？

其实就是没提前核对需求和产能，看似是销售的问题，本质是没建立协同评审机制。

第二步：打通数据和流程

需求定准了，接下来就是让三个部门按同一个节奏走。这就需要打通数据和流程，不能各搞各的信息孤岛。

以前很多企业，销售有自己的订单表，生产有自己的生产计划，供应链有自己的库存表。

数据存在不同的Excel里，更新不同步。比如销售改了订单交货期，没及时告诉生产，生产还按原计划做，最后肯定出问题。

我一直强调，数据要互通共享，不能各自留存。

不用买多高端的系统，能满足基础需求就行。所有数据都录在里面：销售订单、生产计划、库存数量、原材料到货情况，三个部门都能实时看到。

简单来说，流程要形成闭环，不能断档

什么是闭环？

就是谁发起、谁跟进、谁反馈，每个环节都有明确的责任人，不能事情办了一半没人管。

举个定制订单的例子：

1. 销售录入订单后，标注“定制款”，发起订单评审，通知生产和供应链；
2. 生产24小时内确认能不能做、需要多久，反馈给销售；
3. 供应链24小时内确认特殊原材料能不能买到、到货时间，反馈给销售和生产；
4. 销售根据结果跟客户确认交货期，更新订单状态；
5. 生产排产，供应链跟进采购，过程中有问题第一时间反馈，一起协商解决。

这样一套流程走下来，每个环节都有时间节点和责任人，还会出现“销售不知道原材料能不能到货，生产不知道订单有没有变更”的情况吗？

常见问题

产供销一体化落地，不是一帆风顺的。

最近我发现，很多企业都会犯一些共性错误。今天就把这些坑列出来，希望你能避开。

问题一：让部门利益凌驾于公司目标之上

• 有些销售为了冲业绩，不管生产能不能做，先把订单接了再说；
• 有些生产为了降低成本，批量生产大批量产品，不管销售能不能卖出去。

这都是部门利益优先，最后坑的是公司。

怎么解决？定共同的KPI：

• 销售的KPI不仅有销售额，还有订单交付及时率；
• 生产的KPI不仅有产量，还有库存周转率；
• 供应链的KPI不仅有采购成本，还有原材料及时到货率。这样三个部门才会互相配合。

问题二：重技术轻人

不少老板觉得，买一套高端系统，就能实现产供销一体化了。说实话，系统只是工具，关键还是人。

如果三个部门的负责人不配合，就算有再好的系统，也会有人故意不录数据、不看信息，最后还是形同虚设。

我帮客户上线系统前，都会先组织核心员工开好几次会，讲清楚为什么要做、怎么做、对大家有什么好处。

在统一思想这个阶段，可以用FineBI这类分析工具快速搭出几个核心数据看板给大家看，比如订单交付全景、库存健康度看板，往往比空讲道理管用。

让销售、生产、供应链负责人亲眼看到：

• 如果信息不齐，你这个部门的指标会多难看；
• 如果数据同步，整体效率能提升多少。

工具的价值是让人对业务有共识，而不是制造门槛。链接我放在这里，感兴趣的可以试试看：​​​​​​​https://s.fanruan.com/f8rnq

统一思想之后再上线，执行起来顺利多了。

问题三：追求完美，想一步到位

有些企业一开始就想把所有流程、所有数据都打通，结果复杂度太高，执行不下去，最后不了了之。

我的建议是，从核心产品入手，比如销量最大、最稳定的 3-5 个产品，打通它们的产供销流程，跑通之后再慢慢扩展到其他产品。

我有个做家电的朋友，就是这么做的，先从主力产品开始，用了 2 个月跑通流程，半年后全面落地，效果特别好。

最后总结

简单来说，产供销一体化不是什么高深的东西，本质就是信息互通、流程协同、利益捆绑。

做制造和供应链，拼到最后，拼的就是运营效率。产供销一体化就是提升效率的核心打法。

一键get文中同款分析工具：​​​​​​​https://s.fanruan.com/f8rnq